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プレゼンスキルのような実用的スキルは、ビジネススキルとして教育する手法ができあがりつつあり、すでにさまざまな実務教育機関が研修やトレーニングを行っている。
また、聞く力のように、経営学以外の分野で発達し、トレーニング体系がきちんと形作られているものもある（聞く力ブームの背景には、臨床心理学の分野におけるアクティブ・リスニングという手法の発展と、その企業社会への応用が図られつつあるという事実がある。
カウンセラーのトレーニングの中で、アクティブ・リスニングのスキル獲得は非常に重要なものであり、多くのトレーニングプログラムが存在する）。
一方、「一芸型能力定義」は「人事型能力定義」よりも、仕事との直接的なつながりが薄い。
少なくとも評価に使えるような項目なら、ビジネスリーダーのもたらす「結果」とのリンクが一定程度想定されるのだが、プレゼンスキルが高かったからといって、ビジネスで勝ちを収められるとは限らない。
また、「一芸型」の「一芸型」たる所以なのだが、相互の関係がはっきりせず、一体どれだけの「芸」を身につければ、ビジネスリーダーとして必要十分な能力レベルに達するのかわからないという問題点もある。
せっかく「経営知識」を活かすために「使う力」を身につけようとしても、どう習得してよいかわからない「人事型能力定義」や、仕事とのつながりが見えない「一芸型能力定義」に振り回されていては、一歩も前に進まない。
では、どうすればよいのだろうか？「人事型能力定義」と「一芸型能力定義」から学べるのは、「使う力」を意味ある形で定義するための必要条件だ。
第一の条件は、実際にビジネスリーダーが果たすべき役割に即していて、「使う力」を身につける上で到達目標として使えること。
「人事型」が本来目指していたこと、すなわち結果を出すために、ビジネスリーダーの持っているべき能力を明確にする、というのは本当に重要なことだ。
ビジネスリーダーがどんな役割を果たすのか、そのためには知識だけでなく、どういう「使う力」が必要なのか。
これをはっきりさせておけば、ビジネス界の「真打」になるために身につけるべきことが明確になる。
第二に、スキルとして、習得方法が明らかにされていること。
言い換えれば、適切な入門書が存在するようなスキル定義であること。
具体的、実用的なスキルとして「使う力」を定義しておけば、まず、とっかかりとして身につけていきやすい。
コーチングであれ、ロジカル・シンキングであれ、数多くの入門書がある。
どれか一冊を斜め読みすれば、少なくとも身につける第一歩は踏み出せる。
私自身は、さらに、普段の仕事の中で身につけるという意識を持てば、力を伸ばしていけること、というのも第三の必要条件だと考えている。
到達目標がはっきりし、入門編として、どういう基礎から入ればよいかわかったとしても、それだけでは足りない。
自分の到達目標、たとえば落語なら、名人芸をいくつかの「人事型能力」として、くっきりと頭の中でイメージできたとしよう。
そして、基本スキルとして、古典をいくつか覚え、手ぬぐい、扇子の使い方、目線や声のはりといったことも、一通り身につけたとする。
すでにおわかりの通り、この状態は、新人落語家として正しいスタートを切ったというステップにすぎない。
自分で練習を重ねた上で、師匠に稽古をつけてもらう。
そして、何度も何度もお客の前で噺を演じる。
そういった日常の繰り返しの中で、自分自身の人間性が噺の色艶として表れるレベルまで磨いていく（いわば、落語版「人間力」との組み合わせですね）。
名人と呼ばれるまでは、息の長いレースだし、高いレベルの技を身につけるには、時間がかかる。
落語家の場合、徒弟制度と寄席という場の存在によって、こういった仕組みができあがっている。
ビジネスパーソンの場合には、日常の仕事の中で、「使う力」が伸びていくというのが理想だ。
しかしながら、普通の会社では、落語家の場合ほど技を磨く仕組みができあがっているとは限らない。
したがって、自分自身で「ああ、今こんな形で『使う力』を伸ばすチャンスなのだな」と意識し、技を磨き続けていくことが必要となる。
実践の場でこういった意識を持ちやすいように「使う力」を定義し、理解しておくというのが、第三の条件この三点が満たされれば、ビジネスリーダーに必要な能力は何か（到達目標としての「使う力」）、とっかかりとして何から習得すればよいか（入り口としての「使う力」）だ。
磨いていくために、仕事の中でどういうことを意識すればよいか（日常の仕事の中での「使う力」）、ということがはっきりしてくる。
まさに、身につけやすい形で「使う力」を理解することができるわけだ。
そもそもの目的は「身につけやすい形で理解する」こと残念なことに、世の中にこの三点を同時に満たすような「ひとつの定義」は存在しない。
いろいろと考えてみたのだが、無理矢理三つを満たそうとしても、帯に短し、という感じの使えない定義しか出てこない。
少なくとも、私自身の現時点での経験と能力ではどうもうまくいかないのだ。
では、どうするか。
もう一度原点に立ち返ってみると、そもそも「使う力」をきちんと定義する最大の目的は、「身につけやすい形で理解する」ということだった。
したがって、三つの条件を無理矢理ひとつにまとめるのではなく、三種類のものの見方を残し、ただし、できる限り「使う力」を身につけるのに役立つ形で表現する、というのが次善の手となる。
言い換えれば三種類のレンズを通して、「使う力」について定義し、理解することで、皆さん自身が「使う力」を伸ばしていければいいや、という割り切りだ。
読者の皆さんが、これまではバラバラに捉えていた「到達目標としての能力要件」、「芸的なスキル」、そして「日常の仕事の中で鍛えていくこと」を、「使う力」というコンセプトを軸にして、ひとつにつながったものとして理解していただければ、必ず「使う力」が伸びるはずだ。
そして、それはビジネスリーダーへの近道でもある。
この観点から、再度、三種類の定義を見直していってみよう。
まず、第一の定義を作り直してみよう。
ビジネスリーダーの果たすべき役割を考え直し、その役割を高いレベルで果たしている人に共通の能力とは何かを考える。
そうすれば、到達すべき目標が明らかになる。
突き詰めて言えば、ビジネスリーダーの仕事は、さまざまな情報を加工・統合して、正しい意思決定をすること、人と組織を動かし、結果を出すことの二つに尽きる。
「えっ、それだけ」と言われるかも知れないが、よく考えてみれば、リーダーの仕事の本質はこれだけなのだ。
まずは、「情報を加工・統合し、意思決定する力」をいくつかの構成要素に分けてみたのが、以下だ。
まず、より正しい意思決定のベースとなるのは、質の高い企画だ。
ここで言う企画とは、アイデアを出したり、それを書類にまとめるという狭い意味ではなく、企業活動の中で意思決定が必要なことすべての準備、ということを指している。
さて、質の高い企画を作り上げていくためには、さまざまな「使う力」が必要となる。
まず、今どういう課題に対して解が必要なのか、を設定する力。
そして、その課題を解決するために必要かつ十分な情報を収集する能力。
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